La difficulté que rencontrent les entreprises avec l'intelligence artificielle est présentée, presque partout, comme une difficulté de compétence ou d'outillage. Il manquerait des profils, des budgets, des cas d'usage. Cette lecture est confortable, et elle est en grande partie fausse.
L'enquête menée par le cabinet Kéa avec OpinionWay auprès de 802 dirigeants français, publiée en juillet 2026, mesure autre chose. 3 entreprises sur 4 ne disposent ni d'un directeur des données, ni d'un responsable dédié à l'intelligence artificielle. Pas un poste mal tenu : un poste inexistant.
Pendant ce temps, les usages se diffusent, les outils s'achètent et les données partent chez des tiers. Simplement, personne n'en répond nommément.
Ce n'est pas le problème de mal décider
Une organisation peut décider mal. Elle arbitre trop vite, sur des informations partielles, contre l'avis de ceux qui savent. Ce défaut se corrige : on améliore l'instruction, on élargit le tour de table, on documente.
L'absence de pilote désigné est d'une autre nature. Il n'y a pas de mauvaise décision à corriger, parce qu'il n'y a pas eu de décision du tout. Une direction métier achète un assistant conversationnel sur son propre budget. Une autre confie un jeu de données à un prestataire pour un essai. Un service teste un outil que la direction des systèmes d'information n'a jamais vu. Chacun de ces gestes est raisonnable pris isolément. Aucun n'a été arbitré.
La même enquête donne la mesure de ce vide. 60 % des entreprises interrogées n'ont pas évalué leur dépendance à leurs fournisseurs de technologies d'intelligence artificielle, et autant ne disposent d'aucun protocole. Cette dépendance n'a pas été acceptée après examen. Elle s'est constituée pendant que personne ne regardait.
Trois conséquences, et elles se mesurent
La première est que l'expérimentation ne devient jamais un usage. 16 % des organisations déclarent disposer de plusieurs cas d'usage déployés à grande échelle. Les autres restent au stade du projet pilote, non par manque de technologie, mais parce que passer d'un essai réussi à un déploiement suppose d'arbitrer un budget, un périmètre et des priorités. C'est le travail de quelqu'un, et ce quelqu'un n'existe pas.
La deuxième est qu'on ne mesure pas ce que personne ne pilote. 10 % seulement des dirigeants disposent d'un dispositif avancé de suivi de la performance de leurs projets d'intelligence artificielle, avec des tableaux de bord dédiés ou une intégration aux modèles financiers. Moins d'un tiers ont seulement évalué les bénéfices obtenus. Une dépense sans propriétaire est une dépense sans compte rendu.
La troisième est réglementaire, et c'est celle qui se paie le plus tard. Le règlement européen sur l'intelligence artificielle, comme la directive NIS2, désigne des obligations qui pèsent sur l'entreprise, pas sur un service. Le jour où une autorité demande qui a validé l'usage d'un système, la réponse « personne en particulier » n'est pas recevable. Elle est même exactement ce que le texte cherche à empêcher.
Pourquoi ce poste n'existe pas
Trois raisons se rencontrent régulièrement, et elles se combinent.
Le sujet est transverse, donc orphelin. L'intelligence artificielle touche les ressources humaines, la production, le juridique, les systèmes d'information et la finance. Un sujet qui appartient à tout le monde n'appartient à personne, et il ne figure au tableau de marche d'aucune direction.
Le sujet est perçu comme technique, donc renvoyé à la direction des systèmes d'information. Celle-ci hérite alors d'un mandat qu'elle n'a pas demandé et qu'elle ne peut pas exercer : décider si un service peut confier des données sociales à un moteur externe n'est pas une question d'architecture, c'est une question de risque et de politique d'entreprise.
Le sujet n'a pas de budget propre, donc pas de titulaire. Les dépenses sont dispersées dans les lignes des directions métiers. Personne n'en voit le total, et il n'existe aucune enveloppe à confier à quelqu'un.
Une entreprise qui n'a désigné personne pour piloter son intelligence artificielle n'a pas un problème de compétence. Elle a un problème de mandat.
Olivier Indovino, IARH Consulting
À qui ce mandat revient dans une entreprise de 200 à 2 000 salariés
La tentation est de recruter un profil technique. Elle se comprend, et elle est presque toujours une erreur à cette taille.
Ce qu'il faut arbitrer n'est pas quel modèle utiliser. C'est quelles données peuvent sortir, quels usages sont autorisés sans validation, qui signe un contrat avec un fournisseur, ce qu'on fait quand un système se trompe, et ce qu'on répond à un représentant du personnel qui demande comment un outil évalue le travail. Aucune de ces questions n'appelle une réponse d'ingénieur.
Dans une entreprise de cette taille, le mandat revient le plus souvent à un membre du comité de direction qui a déjà l'habitude d'arbitrer entre des directions : un directeur des ressources humaines, un secrétaire général, un directeur de la transformation. Il ne s'agit pas d'un poste à temps plein, mais d'une responsabilité nommée, dotée d'un périmètre écrit et d'un accès direct au dirigeant.
Un point de vigilance, cependant. Confier ce mandat à quelqu'un sans lui donner l'autorité d'arrêter un projet revient à désigner un responsable de ce qu'il ne peut pas empêcher. C'est une situation plus dangereuse que l'absence de pilote, parce qu'elle a l'apparence d'une gouvernance.
Ce qui se décide avant de nommer quelqu'un
Nommer un responsable avant d'avoir écrit son mandat produit une fonction décorative. Trois choses se posent d'abord.
Ce sur quoi il décide seul, ce qu'il instruit pour le comité de direction, et ce qui lui échappe. Sans cette délimitation, chaque arbitrage se rejoue.
Ce qu'il doit voir. Un pilote qui découvre les usages en même temps que tout le monde n'est pas un pilote. Il lui faut un inventaire, même imparfait, des outils employés et des données qui circulent.
Ce sur quoi il rend compte. Une responsabilité sans compte rendu s'éteint en quelques mois, et personne ne s'en aperçoit avant l'incident.
Ces trois éléments tiennent en 2 pages. Ils demandent en revanche une décision de direction générale, et c'est précisément pour cela qu'ils sont rarement écrits.