Mes offres.

Pour qui

Comités de direction dont les membres n'ont pas le même niveau d'information sur l'IA, et qui s'en rendent compte à chaque réunion où le sujet revient. L'acculturation d'un comité de direction ne se décrète pas en séminaire : elle se fait sur un sujet réel, avec une décision à la clé. La direction des systèmes d'information a déjà des convictions, la direction des ressources humaines voit arriver les usages, la direction financière attend un chiffrage, et personne n'arbitre.

À quelle question il répond

Une seule, et elle est étroite : de quoi parlons-nous exactement, et qu'est-ce que nous décidons ensemble à la fin de la matinée ?

Ce n'est pas un diagnostic. Je ne lis pas votre organisation, je ne produis pas d'état des lieux, je n'analyse pas vos données. Je mets une direction en état de décider, à partir de ce qu'elle sait déjà et qu'elle n'a jamais mis en commun.

C'est la plus courte de mes offres, et elle est assumée comme telle. Beaucoup de directions ont besoin d'une séance de travail avant d'engager quoi que ce soit, et il n'y a aucune raison de leur vendre autre chose.

Comment se déroule la séance

Une demi-journée, en présence, avec votre comité de direction au complet. Je la prépare à partir d'un échange préalable avec vous et d'une lecture de votre contexte : secteur, taille, sujets déjà ouverts.

Le thème est choisi avec vous. Les plus demandés : ce que l'IA change à nos métiers dans les 18 mois, qui décide et qui contrôle chez nous, ce que nous devons avoir documenté avant nos prochaines échéances réglementaires.

Ce que vous obtenez

• Un compte rendu écrit des positions exprimées et des points de désaccord.
• Les décisions prises pendant la séance, formulées de façon à être reprises telles quelles dans un relevé de comité.
• Les questions qui restent ouvertes, et ce qu'il faudrait pour les trancher.

Un membre de l'organe de direction qui doit prouver qu'il s'est formé, au sens de l'article 20 de la directive NIS 2, dispose avec ce compte rendu daté d'un début de preuve. Ce n'en est pas l'objet, c'est un effet utile.

Pour qui

Directions Générales et Directions des Ressources Humaines qui pressentent l'enjeu IA mais manquent d'un état des lieux rigoureux. Utile comme premier rendez-vous structuré avec le sujet, sans engagement sur la suite.

Ce que j'analyse

Quatre dimensions articulées :

• Maturité réelle de l'organisation : usages officiels et masqués, niveau de culture numérique, qualité et disponibilité des données.
• Impacts métiers : cartographie des tâches exposées par fonction, cas d'usage prioritaires, gains potentiels et risques de désorganisation. L'inventaire distingue trois familles, générative, agentique et prédictive, et dit pour chacune ce qu'elle exige de vos données.
• Impacts organisationnels : rôles managériaux concernés, gouvernance actuelle de la transformation numérique, capacité d'absorption du changement.
• Impacts compétences : cartographie des compétences à développer, profils relais internes, besoins de formation par niveaux.

Ce que vous obtenez

• Vos premières décisions IA structurées et documentées.
• Deux à trois scénarios de trajectoire possibles.
• Une feuille de route priorisée.

Pour qui

Organisations qui ont clarifié leur gouvernance IA mais doivent désormais structurer leur trajectoire opérationnelle. Utile quand les cas d'usage candidats sont nombreux et qu'il faut arbitrer en priorités, séquencement et ressources.

Ce que je produis

Une feuille de route à 12 ou 18 mois, articulant :

• Les cas d'usage retenus en priorité 1, 2 et 3. Les cas prédictifs y sont nommés à part : ils n'avancent qu'au rythme de la qualité de vos données, et la feuille de route l'écrit.
• Le séquencement : pilotes, vagues de déploiement, jalons de décision.
• Les ressources associées : budget, compétences, partenaires éventuels.
• Les indicateurs de pilotage et les points de revue.
• Les facteurs de risque identifiés et les plans de mitigation.

Ce que vous obtenez

• Une feuille de route stratégique utilisable directement par vos équipes.
• Un plan de pilotage avec indicateurs et jalons.
• Une matrice de priorisation documentée, qui permet d'arbitrer les futurs cas d'usage qui apparaîtront en cours de route.

Pour qui

Directions générales d'ETI dont les fonctions support tiennent sur 1 ou 2 personnes chacune : la communication et la publication, la prospection, les sites, le recrutement, l'intendance administrative. Ces personnes sont bonnes, et elles sont saturées. La prospection s'arrête quand un dossier presse, la publication s'arrête quand la prospection reprend, et le site n'est plus à jour depuis le dernier départ.

Ce n'est pas un problème d'organisation. C'est un problème d'effectif, dans des fonctions où l'on ne recrutera pas. L'offre s'adresse aussi au dirigeant d'une structure plus petite qui porte lui-même ces fonctions.

Ce que j'installe

Je ne vends pas un outil. J'installe ce que j'ai mis 3 mois à construire pour moi-même et qui tourne chaque jour chez IARH Consulting et Hey HR ! : chez moi, 12 agents nommés, chacun avec un mandat écrit, une boîte aux lettres, un fichier d'état, et des contrôles qui les empêchent d'oublier les règles. Ils publient, veillent, prospectent, tiennent les sites et l'intendance, se contrôlent mutuellement, et ne décident rien qui engage la maison. Le dirigeant les dirige. Chez vous, j'en installe dix, sur vos fonctions support.

Chez vous, je commence par montrer ce dispositif en fonctionnement, sur mes vrais dossiers de la semaine. Puis j'inventorie votre journée en trois colonnes : ce qui se délègue à un agent, ce qui reste à la main de vos équipes, ce qui ne doit jamais sortir de votre périmètre, à savoir les données de vos clients et de vos salariés, vos secrets, les actes qui vous engagent. Ensuite j'installe, je nomme, j'écris les mandats, je pose les contrôles, et je reste la première semaine.

Ce que contient la journée

Elle est dense, et c'est pourquoi elle se facture à part. Le déroulé ci-dessous est celui d'une journée réelle, chez un client, tenue de 9 heures à la fin de l'après-midi :

• Ouverture et cadrage : ce que vous attendez, ce qui est hors sujet, et ce qui ne sortira jamais de votre périmètre.
• Socle technique : l'assistant installé sur un poste, les accès posés, le dispositif de la maison montré en fonctionnement sur mes dossiers de la semaine.
• Arbitrage à midi : l'inventaire de vos fonctions support en trois colonnes, et le choix du cas que je construirai avec vous l'après-midi.
• Poste de travail : l'environnement rendu utilisable par vos équipes, pas par moi.
• Construction d'un cas jusqu'au résultat mesuré : un agent réel, sur une de vos fonctions, qui produit quelque chose que vous vérifiez avant de partir.

Vous repartez avec la note de cadrage d'une page, chiffrée en jours de charge reprise, et avec un cas qui tourne, pas une promesse.

Pourquoi le retour se calcule avant de signer

C'est celle de mes offres dont le retour se lit le plus vite, et pour une raison simple : ce qu'un agent reprend est une charge que vous payez déjà, en heures de vos équipes ou en prestataires. La note de cadrage la chiffre en jours, fonction par fonction, avant que vous décidiez de la suite.

Je ne promets pas un gain. Je vous donne de quoi le calculer, avec vos chiffres, avant d'engager la mise en place.

Ce que vous obtenez

• Une journée de démonstration et de cadrage : le dispositif réel montré en fonctionnement, puis l'inventaire de vos fonctions support en trois colonnes. Livrable : une note de cadrage d'une page, chiffrée en jours.
• La mise en place, au forfait selon le périmètre fixé à la note de cadrage, livrée en 2 à 4 semaines : les agents installés et nommés, leurs mandats écrits, leurs boîtes et leurs fichiers d'état, les contrôles qui font tenir les règles, et la première semaine de fonctionnement accompagnée.
• Un dossier de fondation par agent, et la liste écrite des gestes qui restent au dirigeant et à ses équipes, parce qu'ils doivent leur rester.

La limite, dite avant de signer

Ce dispositif dépend d'un assistant d'intelligence artificielle, Claude Code, et d'outils que vous paierez vous-même, chaque mois, après mon départ. Il demande un apprentissage réel : il m'a fallu 3 mois et des dizaines de corrections pour rendre le mien fiable. Le mettre en place chez vous en quelques semaines n'est possible que parce que je livre des garde-fous déjà éprouvés, pas parce que je les réinvente. C'est la limite, et c'est aussi ce que vous achetez : pas l'outil, les 3 mois d'erreurs déjà faites.

Sur le recrutement, les agents tiennent la logistique : accusés de réception, relances, pièces, planification. Ils n'évaluent pas les candidats. Le tri et l'évaluation par un système d'IA relèvent de l'annexe III du règlement (UE) 2024/1689, à haut risque, dont les obligations s'appliquent au 2 décembre 2027 ; c'est une décision que vous gardez, et je ne l'automatise pas.

Ne sont pas vendus : le développement logiciel, l'hébergement, la maintenance, et un gain chiffré. Je livre un dispositif, pas un résultat qui dépend de l'usage que vous en ferez.

Pour qui

Directions Générales qui ont structuré leur gouvernance IA (par une Mission complète, un Cadrage gouvernance ou un travail équivalent mené en interne) et qui souhaitent un interlocuteur stratégique indépendant, sans logiciel à vendre ni commission à percevoir, pour piloter la trajectoire dans la durée. Utile quand les premiers déploiements avancent, que les questions de gouvernance se reposent en continu, et que la direction veut conserver un regard extérieur senior pour arbitrer, mesurer et ajuster.

Ce que je fais

Présence continue aux côtés de la direction, sans interférer avec les équipes techniques qui déploient les solutions. Concrètement :

• Animation d'un comité IA mensuel de 2 heures avec la direction, les responsables des chantiers IA et, selon les sujets, les directions fonctionnelles concernées.
• Production d'une note d'analyse mensuelle écrite : indicateurs, dérives détectées, décisions à prendre, points d'arbitrage.
• Disponibilité entre les comités pour les questions ponctuelles qui engagent une décision (par courriel ou téléphone).
• Mise à jour trimestrielle de la feuille de route, en fonction des résultats observés et des évolutions internes ou externes.

Ce que vous obtenez

• Un pilotage stratégique continu de votre trajectoire IA, porté par un interlocuteur senior unique.
• Une mémoire longue des décisions prises, des alternatives écartées, des résultats mesurés.
• Un cadre mensuel de revue qui structure la gouvernance dans le temps : sans que la direction ait à le construire elle-même.
• La capacité d'arbitrer sereinement les nouveaux sujets qui émergent (nouveaux cas d'usage, évolutions réglementaires, changements d'éditeurs).