On attribue de plus en plus l'épuisement des managers à « la transformation IA ». Un chiffre circule, repris de baromètre en publication : selon le Baromètre des DRH 2026, 40 % des directions des ressources humaines constatent une montée de la fatigue et de la démotivation de leurs managers. La conclusion paraît évidente, l'IA fatigue les managers. Elle est, en grande partie, fausse.
Car derrière ce chiffre unique se cachent deux fatigues distinctes, qui n'ont ni les mêmes causes ni les mêmes remèdes. Les confondre, c'est se tromper de traitement. Et se tromper de traitement, sur ce sujet, coûte cher.
La fatigue de transformation
La première est ancienne, structurelle, antérieure à l'IA. Elle naît de l'empilement des réorganisations, du retour de la contrainte budgétaire, des priorités contradictoires et du manque de marges de manœuvre. Le même baromètre rappelle que les résistances culturelles et managériales sont le premier frein à la transformation, devant la technologie, et que le management intermédiaire figure parmi les fonctions les plus exposées.
Ses signaux sont connus : démotivation, sentiment d'absurdité, conflits de priorités et de reporting, perte de repères. Gartner le formulait autrement fin 2025 : près des deux tiers des directions des ressources humaines estiment que leurs managers n'ont pas l'état d'esprit nécessaire pour conduire le changement. Ce n'est pas un problème d'IA. C'est un problème d'accumulation.
La fatigue liée à l'IA
La seconde est récente, spécifique à l'arrivée des outils. Elle naît de la charge d'apprentissage permanent, du flou sur les usages autorisés, de la crainte du remplacement, et de la dilution de la frontière entre le travail humain et celui de la machine. Là où l'IA gagne du terrain, vite, le besoin de repères grandit d'autant : la part des organisations en phase de pilote ou de déploiement de l'IA générative est passée, selon Gartner, d'environ un cinquième à plus de la moitié en 2 ans.
Ses signaux sont différents : hypervigilance, défiance envers l'outil, surcharge de la veille continue, et contournements, l'usage non déclaré de l'IA, ce qu'on appelle l'IA fantôme. Un actif sur trois, selon une enquête du début 2026, identifie d'ailleurs l'IA comme le principal risque lié à son travail.
Pourquoi les confondre coûte cher
Le danger n'est pas théorique. Confondre les deux fatigues conduit mécaniquement au mauvais remède. Face à une fatigue de transformation, on déploie un énième dispositif, parfois l'IA elle-même, qui alourdit encore la charge quand il faudrait au contraire redonner du temps et clarifier les priorités. Face à une fatigue liée à l'IA, on lance un plan de formation à l'outil sans poser le cadre d'usage ni la gouvernance, et l'on passe à côté de la cause réelle.
Dans les deux cas, l'organisation dépense son énergie au mauvais endroit. Et le manager, déjà au point de tension, reçoit une réponse qui ne répond pas à sa question.
Le déficit de gouvernance est lui-même une fatigue
C'est le point que les directions générales sous-estiment le plus. Quand personne ne sait clairement qui a le droit de faire quoi, avec quel outil et sur quelles données, l'incertitude pèse, jour après jour, sur ceux qui doivent décider en première ligne : les managers. Le flou n'est pas neutre. Il fatigue.
C'est pourquoi poser un cadre n'est pas seulement une obligation de conformité. Les échéances du règlement européen sur l'IA, la transparence depuis le 2 août 2026 et le haut risque au 2 décembre 2027, obligent à clarifier les usages autorisés ; or cette clarté, au-delà de la mise en règle, est un facteur d'apaisement organisationnel. Une gouvernance lisible soulage une fatigue réelle.
Le déficit de gouvernance de l'IA n'est pas seulement un risque. C'est une fatigue.
Olivier Indovino, IARH Consulting
Nommer, pour soulager
Les deux fatigues ne s'excluent pas. L'IA peut même aggraver la fatigue de transformation préexistante, en ajoutant sa charge propre à un terrain déjà épuisé. La thèse n'est pas qu'elles sont sans lien, mais qu'elles appellent des réponses différentes.
Le rôle d'une direction, et d'une direction des ressources humaines en orchestrateur, est précisément de les distinguer : reconnaître ce qui relève de l'accumulation et ce qui relève de l'outil, puis orienter chaque fatigue vers le bon levier. C'est l'objet d'un diagnostic dirigeant : poser le bon diagnostic avant de prescrire, pour ne pas dépenser l'énergie de l'organisation au mauvais endroit. La première condition d'un accompagnement qui tient, c'est de nommer ce que l'on traite.