Pendant 20 ans, un logiciel s'est acheté comme une ligne budgétaire. Une licence par poste, un abonnement par an, un montant connu en janvier et retrouvé en décembre. La direction financière savait le lire, la direction des systèmes d'information savait le négocier, et personne n'avait à se demander ce que coûtait une journée d'utilisation de plus.
Un agent d'intelligence artificielle ne s'achète pas ainsi. Il se consomme. Et ce qu'il consomme dépend de ce qu'on lui demande, du nombre de fois où il recommence, et de ce qu'il faut mettre autour de lui pour qu'on puisse lui faire confiance.
Ce qu'une facture de jetons ne montre pas
EY a publié le 1er juin 2026 une note qui tente de nommer le coût complet d'un agent, au-delà de la seule facture du modèle. Les auteurs distinguent sept composantes : les jetons et appels d'interface, les abonnements et licences, l'infrastructure de plateforme, la charge de gouvernance, le changement organisationnel, les défaillances et reprises à prévoir, et, à titre spéculatif, d'éventuelles taxes sur l'IA.
Une seule de ces sept lignes ressemble à ce que votre outil budgétaire sait suivre. Les six autres n'ont ni fournisseur unique, ni bon de commande, ni date de renouvellement. Elles se répartissent entre plusieurs services, et aucun ne les voit en entier.
La même note donne un ordre de grandeur, qu'elle emprunte à la projection d'un acteur régulé du secteur financier : une interaction de conversation simple qui coûtait quatre cents en 2023 devient, en 2026, une orchestration avec recherche documentaire, planification et sous-agents, facturée un dollar vingt. Trente fois plus, pour ce qui reste, du point de vue de l'utilisateur, une question posée et une réponse reçue.
Le paradoxe que les directions financières vont rencontrer
Les fournisseurs baissent leurs prix. C'est vrai, et c'est vérifiable : CGI, dans une note du 27 juillet 2026, rapporte des analyses indépendantes selon lesquelles le prix pondéré des grands modèles recule d'environ 67 % d'une année sur l'autre.
Les mêmes analyses montrent les budgets moyens d'IA des entreprises passer, sur une période comparable, d'environ un million deux cent mille dollars à 7 millions.
Le jeton est moins cher, la facture est plus lourde. L'explication tient dans une phrase de cette note, que CGI attribue elle aussi à des analyses indépendantes de déploiements en production : plus de 70 % du coût total de l'IA se situe en dehors de la facture du modèle. Il est dans l'orchestration, la recherche documentaire, les relances, la supervision et l'architecture applicative qui entoure le tout.
Autrement dit, ce que le fournisseur facture est la partie visible, et elle rétrécit. Ce que l'entreprise paie sans le voir est la partie qui grandit.
Une licence se budgète. Un agent se gouverne. Le passage de l'un à l'autre ne se voit dans aucun tableau de bord existant, parce qu'aucun n'a été conçu pour le voir.
Olivier Indovino, IARH Consulting
Pourquoi cela concerne le comité de direction et pas seulement l'informatique
Tant que l'IA restait un abonnement, son coût relevait d'un arbitrage de moyens, et la direction des systèmes d'information pouvait le porter seule. Un coût variable qui dépend de l'usage change la nature de la décision.
Chaque métier qui adopte un agent décide, sans le savoir, d'une dépense récurrente. Chaque tâche confiée à un agent a un coût unitaire, et ce coût n'est pas fixé d'avance : il dépend de la complexité de la demande, du nombre de relances, de la qualité des données qu'il faut aller chercher. Deux exécutions de la même tâche peuvent ne pas coûter le même prix.
Une entreprise qui déploie des agents dans trois directions sans avoir désigné qui répond de leur économie découvre la facture avec un trimestre de retard, répartie sur des lignes que personne ne rapproche. Ce n'est pas un défaut de l'outil. C'est l'absence d'un rôle.
Gartner, cité par EY, anticipe que plus de 40 % des projets d'IA agentique seront abandonnés d'ici fin 2027. Les coûts qui échappent au contrôle en sont l'une des causes désignées.
Ce qui se décide avant le passage à l'échelle
Trois choses, et aucune ne demande de compétence technique.
La première est de nommer la personne qui répond de l'économie des agents. Pas de leur fonctionnement, ce qui reste à l'informatique, mais de leur coût complet, sur les sept lignes, avec le mandat de dire non à un usage qui ne se justifie pas.
La deuxième est de fixer, avant tout déploiement, ce qu'une tâche a le droit de coûter. Un agent qui trie des courriels ne vaut pas le même prix qu'un agent qui prépare une réponse à un appel d'offres, et l'un comme l'autre doivent avoir un plafond au-delà duquel quelqu'un est prévenu. Sans plafond, le coût se découvre ; avec un plafond, il se décide.
La troisième est d'inscrire les défaillances au budget. EY en fait une ligne à part entière, et c'est justifié : un agent qui échoue coûte deux fois, une fois pour l'échec et une fois pour la reprise humaine. Une organisation qui ne provisionne que le succès a construit son budget sur une hypothèse qu'elle sait fausse.
Ces trois décisions ne se prennent pas dans l'outil. Elles se prennent en comité de direction, avant que les usages ne se multiplient, et c'est l'objet d'un diagnostic dirigeant.