Depuis le printemps 2025, l'intelligence artificielle est montée à l'ordre du jour des conseils d'administration et des comités stratégiques. On y demande une doctrine, une cartographie des risques, un responsable désigné, un calendrier de conformité. La demande est légitime et elle est le signe d'une gouvernance qui fait son travail.
Une question se pose pourtant, et elle est rarement posée dans la salle : les administrateurs qui exigent ce cadre en ont-ils un pour leurs propres travaux ?
Ce que la mesure montre
Le Center for Board Effectiveness de Deloitte a publié en juillet 2026 une enquête sur l'usage de l'IA par les conseils eux-mêmes, menée auprès de sociétés américaines cotées et non cotées.
51 % des sociétés cotées n'ont aucune politique propre au conseil sur l'usage de l'IA par les administrateurs. Chez les sociétés non cotées, ce chiffre monte à 73 %.
Retenez le second. C'est celui qui décrit une entreprise familiale, un groupe industriel régional, une entreprise de travaux détenue par ses dirigeants. C'est-à-dire la plupart des organisations qui lisent ces lignes.
Deux chiffres complètent le tableau. 25 % des sociétés cotées déclarent que l'usage est permis, mais qu'aucun outil n'est fourni par la direction : les administrateurs se débrouillent. Et 8 % seulement mettent à disposition un outil validé par l'entreprise.
Enfin, 71 % des répondants ne savent pas si leur conseil utilise l'IA. Ce n'est pas une réponse négative. C'est une absence de réponse, ce qui est bien pire quand on parle de gouvernance.
Pourquoi cet angle mort est plus sérieux qu'il n'y paraît
Un conseil ne traite pas des documents ordinaires. Il reçoit des projets d'acquisition avant leur annonce, des budgets non publiés, des dossiers de contentieux, des évaluations de dirigeants, des plans de succession. C'est, par construction, la concentration de matière sensible la plus forte de l'entreprise, et la moins bien outillée : un administrateur n'est pas salarié, il n'a pas de poste de travail fourni, pas de messagerie d'entreprise dans bien des cas, et il travaille depuis son propre matériel.
Additionnez les deux. La matière la plus sensible circule sur les équipements les moins encadrés, et se trouve désormais résumée, traduite, reformulée par des outils que personne n'a validés.
Le risque n'est pas théorique. Un projet d'acquisition soumis à un outil grand public pour en obtenir une synthèse devient une donnée déposée chez un tiers, à une date que l'on peut établir, avant l'information du marché. La question qui se posera alors ne sera pas technique.
Un conseil qui demande à la direction générale de tracer l'usage de l'IA, sans savoir ce que font ses propres membres, ne gouverne pas le sujet. Il le délègue en y ajoutant une exigence.
Olivier Indovino, IARH Consulting
Ce que cela dit de la gouvernance en général
Cet angle mort n'est pas une négligence isolée. Il révèle une façon de traiter l'IA qui est encore majoritaire : comme un objet de contrôle, situé ailleurs, confié à quelqu'un d'autre.
Tant que l'IA est vue ainsi, la gouvernance produit des demandes et pas des décisions. On exige une cartographie sans dire qui l'arbitre. On désigne un responsable sans lui donner de pouvoir de refus. On demande une doctrine sans l'appliquer à la salle où on la demande.
La même enquête relève d'ailleurs que 72 % des conseils n'utilisent pas l'IA pour leurs missions de supervision elles-mêmes, stratégie, détection des risques, analyse concurrentielle, scénarios. L'outil entre par la porte administrative, pour résumer des documents, et reste à la porte du travail de fond. C'est cohérent : on ne confie pas un travail de fond à un instrument dont on n'a pas défini le cadre.
Trois décisions qui coûtent une séance
La première : écrire une règle courte pour le conseil lui-même. Ce qui peut être soumis à un outil, ce qui ne le peut jamais, et ce qu'on fait quand on hésite. Une page suffit, et son mérite principal est d'exister.
La deuxième : fournir, plutôt qu'autoriser. Un outil encadré mis à disposition des administrateurs coûte peu au regard de ce qu'il protège, et il déplace l'usage là où on peut le voir.
La troisième : inscrire la question à l'évaluation annuelle du conseil, au même titre que l'assiduité ou la compétence financière. Ce qui n'est pas évalué n'est pas gouverné.
Un conseil qui applique à ses propres travaux ce qu'il demande à la direction générale gagne autre chose qu'une conformité : il gagne le droit d'être exigeant. C'est l'objet d'un diagnostic dirigeant.